L'intelligence collective, ce n'est pas nouveau mais ça pourrait le devenir...

• Interview d'Olivier Zara, par Karine Bertin pour Ring Magazine

« L'ennui dans ce monde, c'est que les idiots sont surs d'eux, et les gens sensés plein de doutes » a dit Bertrand Russell : illustration de cet adage avec Olivier Zara, auteur du livre à paraître : « Le management de l'intelligence collective, vers une éthique de la collaboration ».

http://www.axiopole.com/intelligence_collective.php

De l'armée au consulting : un parcours pour le moins surprenant

Président fondateur d'Axiopole, Olivier Zara est ce qu'on appelle un « atypique » : Des études à l'Ecole Militaire Supérieure d'Administration et de Management, un DEA d'histoire militaire et une licence en droit, une brillante carrière au sein du Commissariat de l'armée de terre. Commissaire capitaine, il a participé entre 1995 et 1998 à plusieurs opérations en ex-Yougoslavie comme casque bleu au sein du Bataillon du Génie de Bosnie-Herzégovine puis au sein de l'Etat-major multinational de l'OTAN à Sarajevo.

Début 1999, il quitte l'armée pour ... devenir consultant et formateur en management pendant deux ans au sein du cabinet INSEP Consulting puis crée Axiopole. L'intelligence collective, un concept sans prétention : du bon sens tout simplement mais d'une rareté inquiétante !

L'enjeu est simple et clair : faire en sorte que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles et créer un bon climat social au sein de l'entreprise. Le rêve, pour une fois commun, de tout patron et de tout employé. Trois piliers à cela : l'utilisation judicieuse et optimale des technologies de l'information et de la collaboration, la mise en œuvre concertée de processus de Knowledge Management (KM) et l'exploitation de l'Intelligence Collective (IC). Là encore, inutile de compliquer les choses : l'IC, en résumé, c'est la capacité d'une entreprise à se poser des questions et à en chercher les réponses ensemble tandis que le KM consiste à capitaliser des connaissances et à les partager. Et non, il ne s'agit surtout pas pour une société d'acheter quelques logiciels et de les mettre autoritairement  à disposition des employés !
L'intelligence collective est un changement profond des modes de fonctionnement de l'entreprise.

Ring Magazine : «Monsieur Zara bonjour, et merci d'accorder un entretien à Ring Magazine. Vous soulignez dans votre ouvrage que l'Intelligence Collective ne se résume pas à l'utilisation de logiciels, mais implique véritablement un changement de culture au sein de l'entreprise, pouvez-vous nous expliquer en quoi celui-ci consiste ?»

Olivier Zara : La mise en place d'un nouvel outil (logiciel ou non) entraîne toujours un changement de culture. Dans l'histoire, de nombreux outils ont changé notre relation au monde, notre vision, notre réalité : train, avion, téléphone, Internet/Intranet... Certaines personnes accusent les outils de changer leur culture et leur accusation est justifiée. La question centrale est donc: sommes-nous prêts à changer de culture ?

Avec les TIC, les entreprises basculent dans une culture de la relation écrite, donc de l'explicite, dans les relations horizontales et transversales, dans un mode relationnel « virtuel », alors que la culture dominante actuelle est une culture de la relation orale, de l'implicite, de la verticalité (relations hiérarchiques) et du face à face.

Dans les prochaines années, les entreprises les plus performantes auront une culture qui leur permettra d'articuler naturellement collaboration et e-collaboration, management et e-management. L'oral, l'implicite, la verticalité et le face-à-face existeront toujours mais l'écrit, l'explicite, la transversalité et le virtuel prendront de plus en plus d'importance. La performance ? : Composer la bonne recette. Celle qui permet de gérer le capital intellectuel et d'augmenter la quantité et la qualité des coopérations intellectuelles en face à face et à distance.

L'IC est le plus souvent négligée dans les entreprises parce que sa création, sa mise en œuvre et son développement sont très complexes. Le KM peut se gérer avec des outils, des méthodes et des procédures. Quant aux technologies de l'information et de la collaboration, elles sont rationnelles, objectives, mesurables... Par contre, l'IC pose problème parce qu'on entre dans le champ du social, de l'humain, de la psychologie, du mou irrationnel donc peu compréhensible. Nous avons peur de l'inconnu et la réaction naturelle est donc : courage fuyons !

RM : «Vous évoquez des processus de conduite du changement dont on perçoit bien les enjeux et les outils au sein de grandes ou de très grandes entreprises, mais les PME-PMI sont-elles également concernées par l'IC ?»

OZ : Les coopérations intellectuelles sont l'énergie principale de l'entreprise intelligente. Son moteur. Il s'agit de toutes les interactions individuelles des membres d'une même organisation. Les coopérations intellectuelles peuvent être inter-personnelles (entre personnes) ou inter-organisations (entre services, entreprises, pays, ...).On voit donc mal pourquoi seules les grandes entreprises en auraient besoin.

De plus, les entreprises, quelle que soit leur taille, sont de plus en plus des entreprises étendues : elles entretiennent des coopérations étroites avec un « réseau », leurs fournisseurs par exemple. Ce qui est facteur de performance car permet par exemple d'externaliser tout ce qui n'est pas son cœur de métier (Core business). Dans le cadre de cette coopération inter-entreprises, il est important d'organiser les coopérations intellectuelles car toutes les parties prenantes sont une source d'informations très importante et très riche.

RM : «Percevez-vous des différences notables entre la façon dont hommes et femmes gèrent l'information ainsi que dans leur vision de l'entreprise ?»

OZ : Jusqu'à présent : Aucune ! Et a priori, ça me paraît naturel. Les leviers sont ailleurs.

RM :«A la lecture de votre ouvrage, la nécessité et la simplicité des choses est flagrante, alors pourquoi les employés ne coopèrent-ils pas dans la pratique ?»

OZ : Personne ne conteste ouvertement la nécessité de coopérer. Malheureusement, la coopération actuelle est souvent une fausse coopération. Participer à un entretien ou à une réunion, communiquer une information ou répondre à une question, ce n'est pas coopérer. Même le fait de chercher des idées, parce qu'on me le demande, ne peut être considéré comme une coopération véritable. Beaucoup de manager croient que gérer une équipe ou un projet, aider ses collaborateurs à leur demande, ou obtenir le maximum de ressources de l'organisation pour réaliser leurs objectifs dans de bonnes conditions, sont des formes de coopération dans l'entreprise, mais ils se trompent : il ne s'agit simplement que de communication et de management. La coopération se pratique davantage en amont, de façon pro-active et spontanée. Donner une information fait partie d'un processus de coopération si cette information est fournie alors même qu'elle n'a pas été demandée. Il s'agit d'une action spontanée et non de la réponse à un ordre. De même, consacrer une partie de son temps à aider les autres dans l'accomplissement de leur activité de façon désintéressé contribue à la performance collective.

Le contrat social actuel est implicitement fondé sur une logique de non coopération. Il est donc certain qu'aucune intelligence collective ne pourra émerger sans un nouveau contrat de type collaboratif. Ce contrat social permet, par exemple, de décrire les comportements souhaitables et ceux qui sont inacceptables. Le respect de ce contrat permet ainsi de faire évoluer les comportements et les valeurs vers une éthique de la collaboration.

RM : « Pro-activité, gestion stratégique de l'information, animation d'un réseau de collaborateurs ; pourquoi ne parlez-vous pas du rôle-clef des documentalistes-veilleurs au sein des entreprises ?»

C'est très juste. Le rôle des chargés de documentation et de veille est très important pour conduire ces changements. Malheureusement, et j'y contribue indirectement, leur fonction est mal connu et peu estimé. Cela ne peut que changer.

RM : « Monsieur Zara, je vous remercie. »