Crise : situation où une organisation, aux prises avec des problèmes critiques, soumise à de fortes pressions externes et d'âpres tensions internes, se trouve brutalement et pour une plus ou moins longue période sur le devant de la scène dans une société de communication de masse, c'est-à-dire en direct, avec de fortes chances de faire la Une des informations.

 

Définie comme ça, une crise est un événement assez courant qui peut arriver n'importe qui. Et c'est encore plus vrai pour les groupes, au premier plan desquels figurent les organes gouvernementaux et les entreprises. Ces dernières sont de plus en plus sensibles aux problèmes qui peuvent les frapper. Imaginez que votre femme / mari / chien / esclave (rayez les mentions inutiles) meurt dans votre lit, vous pourrez attaquer en justice la société qui a fabriqué le matelas. Les crises en deviennent presque communes, puisqu'elles se multiplient et touchent un nombre croissant d'entreprises dans tous les secteurs. La crise -  « l'heure de vérité » du théâtre grec - met en lumière des failles et en question des équilibres qui n'ont rien de naturels, des intérêts qui ne sont pas éternels. D'où le peu d'empressement à les mettre véritablement sur la table d'analyse. « La crise est une situation où il faut mettre en place rapidement, au sein de l'entreprise, une réflexion globale et cohérente ainsi que des méthodes déjà éprouvées », souligne Nina Mitz, PDG de l'agence de communication financière Financial Dynamics. Elle est surtout révélatrice de la rupture d'un équilibre médiatique, puisque souvent ce qui se dit d'une crise est plus important que la crise elle-même. Elle est de ce fait inséparable des problèmes de communication, et la solution pour tenter de l'enrayer s'appelle communication de crise, une affaire de professionnels qui s'activent dans l'ombre.

Chut, on cause de crise

Rarement abordée par les médias en dehors des périodes houleuses, la communication de crise tient pour beaucoup du secret-défense. La preuve : les plus à même d'en parler font la sourde oreille. Le son de cloche est quasi identique partout : on ne communique pas sur la communication de crise. On murmure, on susurre, on l'évoque à demi-mot, drapés dans le voile du secret. Même taboue, elle est devenue indispensable, puisqu'elle participe à assurer la stabilité et la crédibilité d'édifices industriels et commerciaux colossaux. Les crises peuvent avoir des effets désastreux et c'est une faute qui ne pardonne pas que de les ignorer car aucune entreprise n'est protégée, comme l'explique Jean-Claude Boulet, le patron d'Harrison & Wolf, une agence indépendante spécialisée. Selon lui, « plus aucune entreprise n'est à l'abri d'une crise propre à son métier ou s'étant produite dans des secteurs connexes. » Tchernobyl, le sang contaminé, l'amiante, AZF, l'Erika, le Prestige... « En quelques années, les sujets de crise risquant de provoquer une explosion médiatique se sont multipliés. » Pratiques comptables, accidents industriels et autres sujets de sécurité en font partie, amplifiés par la montée en puissance des préoccupations environnementales. Il y a également les problèmes de santé publique qui, comme la maladie de Creutzfeldt-Jakob, viennent braquer les projecteurs tant sur des pratiques commerciales privées que sur des filières institutionnelles au niveau européen et international. En outre, un fléau tel que le SRAS provoque, à l'instar du terrorisme, des crises économiques et médiatiques au sein de multiples secteurs, comme le trafic aérien ou le tourisme.

Le management de crise devient donc une composante quasi essentielle de la gestion des entreprises. La communication d'entreprise peut même être vue comme une période heureuse entre deux périodes de communication de crise. Cette évolution est liée à une mutation dans la nature des incertitudes auxquelles les entreprises doivent faire face. Le risque n'est plus ce qu'il était : les dirigeants doivent désormais jongler avec trois niveaux de discontinuité, c'est-à-dire de changements profonds au sein de l'entreprise : l'accident (un événement donné, bref et connu, perçu comme gérable), la crise (un incident durable, de plus grande ampleur, qualitativement et quantitativement, impliquant une dynamique à effet « boule de neige ») et la rupture (une brusque dissolution, le temps d'une mutation, des repères fondateurs et structurants de l'entreprise, qui crée un « avant » et un « après »).

Que faire en attendant l'inattendu ?

La première règle, c'est l'anticipation. Le travail de communication doit commencer bien avant un début de crise. En 2001, lors de la catastrophe d'AZF, la communication du Président de TotalFinaElf, à cause de l'image de la compagnie pétrolière, est déjà bien détériorée.

Avec l'anticipation, il s'agit moins d'imaginer l'inimaginable, que de s'entraîner à lui faire face. Les crises ne naissent pas toujours d'un événement exceptionnel, mais se nichent de plus en plus dans les interstices de l'imperfection des organisations. La crise est créative, l'anticipation doit l'être aussi. Une fois les possibilités de risques identifiés, il faut les outils de prévention les mieux adaptés. Pour ce faire, les entreprises, adeptes de la délocalisation des tâches importantes, font souvent appel à des agences extérieures. Ces dernières opèrent en amont pour mettre en place des dispositifs préventifs et pédagogiques. Elles apportent à la fois la compétence nécessaire, de la rationalité et de la sérénité. Pour Nina Mitz, « la crise est un climax qui requiert et sollicite le maximum des capacités de chacun », et c'est pour cela qu'une agence comporte le plus souvent des spécialistes dans tous les domaines et de toutes nationalités.

Par définition, on ne voit pas la crise arriver. Sans préavis, au pied levé, il faut être capable de surmonter une situation qui s'échappe. Quelle stratégie adopter ? D'abord agir vite : le temps est la contrainte n°1. Il faut pouvoir évaluer le risque réel d'explosion, c'est-à-dire d'exposition dite dangereuse dans les médias, et mesurer le potentiel médiatique de la crise et ce qu'elle risque de coûter à la société. Il est également impératif de réagir avec la constitution d'une cellule de crise adaptée à la situation et au secteur, une cellule qui aura une triple fonction d'opération, de réflexion et de centralisation / diffusion de l'information.

Le manuel du parfait communicant de crise

La gestion de crise est surtout, une affaire de c-o-m-m-u-n-i-c-a-t-i-o-n. Quitte à choisir un unique porte-parole, autant que ce soit quelqu'un qui parle bien, qui sache prendre du recul et choisir son registre. Selon les cas, différentes stratégies sont envisageables : reconnaître sa faute, la nier complètement, la renvoyer sur un autre acteur ou déplacer le débat sur un problème plus général. L'important est parfois de gagner du temps pour mieux comprendre ce qui s'est passé. Reste qu'il faut toujours mettre en place un discours volontariste. « Un bon registre à utiliser est celui de la communication sportive : insister sur les efforts accomplis », conseille Franck Grolier, le patron de l'agence Bossa Nova. En situation de crise, chaque cible (médias, grand public, clients, fournisseurs) doit être informée en temps réel et avec des moyens différents : numéros verts, annonces... Largement exposé aux questions de leur entourage, tout le personnel interne doit être mis au courant du problème et de la réponse qu'y apporte l'entreprise. Bien gérée, la crise peut d'ailleurs avoir la vertu de fédérer tous les membres de la société face aux attaques dont elle est la victime. Chez Air France, les salariés se sont mobilisés et ont publié un manifeste dans la presse pour soutenir leur président.

En outre, chaque mot compte en situation de crise. Un communiqué mal rédigé, un discours sur la défensive, une prise de parole arrogante et c'est toute une stratégie de communication qui s'effondre. Simplicité, honnêteté et transparence sont de mise. L'essentiel est de peser son discours et de donner des informations fiables pour ne pas attiser le doute et renforcer la curiosité. Ce qui ne signifie pas qu'il faille tout dire. Si elles se révèlent fausses, les déclarations péremptoires et toute forme d'arrogance risquent de se retourner contre leur émetteur, avec un effet dévastateur. Casino l'a appris à ses dépens en 1994, lors de l'effondrement du plafond d'un de ses magasins à Nice : il fut imprudemment annoncé, le soir même, que cet accident ne pouvait être lié aux travaux en cours, ce qui déclencha une crise médiatique de dix jours. La meilleure communication consiste donc à ne pas nier qu'il s'est passé quelque chose mais à indiquer que tout va être mis en oeuvre pour comprendre les faits et prendre les mesures nécessaires afin qu'ils ne se reproduisent pas. Autre élément important : humaniser le discours. Il ne faut pas hésiter à montrer de la gratitude envers les équipes de secours, de la solidarité et de l'empathie pour les victimes.

Enfin, la communication ne peut reposer uniquement sur un discours. Elle suppose que soient menées en parallèle des actions (études, expertises, contrôle, réparation aux victimes...) dont l'annonce et les conclusions vont rythmer les communiqués. Si l'on ne fait rien pour maîtriser le problème originel, la communication est impuissante et faire reposer la crise sur les seuls médias reviendrait simplement à jeter le bébé avec l'eau du bain !

Si les médias sont généralement considérés comme des ennemis et des amplificateurs de situation, bien gérés ils deviennent pour l'entreprise un moyen de s'exprimer et de rétablir la vérité. Dominique Baudis, à peine cité dans l'affaire Alègre, débarque au journal de 20H pour dénoncer la calomnie. Le président du CSA, ancien journaliste, connaît plus que quiconque l'influence des médias sur l'opinion publique. D'où l'importance, dans une entreprise comme ailleurs, de savoir gérer la situation vis à vis des médias. C'est une condition nécessaire, mais certainement pas suffisante pour juguler une crise.

A ce sujet, il ne faut délaisser aucun support, ni les petits ni les gros, et surtout pas l'Internet. La toile fait naître les rumeurs dans une surenchère parfois incroyable et incontrôlable de l'information. Ennemi numéro un de la communication d'entreprise, le Net peut aussi devenir une arme redoutable pour lutter contre une crise. Chez Financial Dynamics, Nina Mitz renchérit : « il faut faire de la pédagogie. Il est difficile sur Internet de taire une rumeur multiforme et anonyme, mais le moyen de contrer une fausse information, c'est de transmettre la bonne info de la manière la plus transparente possible. Ce serait une erreur et une faiblesse de ne pas tenir compte du potentiel du Net. » Le réseau offre de nouvelles possibilités en matière de communication de crise, notamment grâce à l'existence, insoupçonnée, de sites « invisibles » de réponses spécifiques, préconçus, prêts à servir et à être activé en cas de problème majeur.

Difficile au final d'établir une typologie des crises et des moyens à mettre en ½uvre pour les contrer. Intéressons-nous plutôt à un exemple concret.

La preuve par boeuf : le cas Buffalo Grill

Fin 2002. Au départ, peu de choses : quelques allégations d'anciens salariés qui soutiennent que leur employeur a importé de la viande britannique pendant l'embargo, les restes d'une étiquette et un mail assassin. Pourtant la tourmente qui étouffe rapidement Buffalo donne l'impression que la cause est grave et qu'elle met en danger la population. La disproportion entre les faits et le discours n'étonne guère. Les conditions propices à un tel déchaînement étaient là : souvenir de la crise de la vache folle, anxiété alimentaire, une enseigne de restauration grand public et surtout, le vide abyssal de l'actualité de fin d'année. On s'aperçoit à ce moment qu'il y a bien des médias de cérémonies et des médias de crises. Avides d'infos fraîches et de viande qui l'est moins, ils bouleversent la donne et pulvérisent la légitimité de la maison à tête de buffle.

Lorsque débute la crise, l'entreprise saisit le taureau par les cornes et les problèmes à bras-le-corps : elle lance une campagne médiatique des plus combatives. Affichages massifs et communiqués dans la presse se succèdent à une vitesse aussi folle que la viande censée avoir été servie dans les restaurants. Buffalo Grill souhaite au plus vite jouer la carte de la transparence. Outre le devoir d'information dans les restaurants et à l'encontre des médias traditionnels, le gros du travail a lieu en ligne. C'est l'agence Image Force qui avait été choisie pour gérer la communication de crise et celle-ci met en place sur-le-champ un site Web - qui s'ouvre en « pop-up » lorsqu'on visite celui de Buffalo - dynamique, réactif et administrable depuis n'importe où. Stratégie éditoriale, rubriquage et graphisme sont décidés. Quelques jours après le début de la crise, le site, accessible à tous, fait un effet boeuf.

La présence de Buffalo dans les médias se densifie sur un registre positif : la compagnie, espérant une réaction de ses fidèles clients, se positionne en victime. Elle tente même en faisant, démarche innovante, la communication de sa communication de crise, de détourner la tension - et l'attention - médiatique. Cette mise en scène avait pour objet de donner un nouveau sujet aux journalistes en les amenant à s'intéresser à la vie et aux efforts de l'entreprise. Une idée qui semble avoir porté ses fruits.

Malgré la chute brutale de la fréquentation, l'entreprise reste solide face à la crise. Ses communiqués de presse se veulent rassurants : « par la valeur de ses emplacements, son rapport qualité prix, la convivialité de ses aménagements, et sa marque reconnue, Buffalo Grill traverse avec confiance ces moments difficiles. » L'exploitation se poursuit depuis de façon fluide mais volatile. Les clients continuent toujours (en nombre restreint ?) de venir manger leur viande et le battage autour de l'enseigne s'est apaisé. Au point de disparaître des esprits : lorsqu'en octobre 2003, la Cour de Cassation met hors de cause Buffalo Grill dans le décès des victimes du nouveau variant de la maladie de Creutzfeldt-Jakob, tout le monde s'en fiche. Les dirigeants ont sauvé leur tête, Buffalo Grill la sienne, et il ne reste plus à l'entreprise qu'à reconquérir les clients et les marchés financiers.

Une telle crise est le symptôme d'une incapacité de la science comme du droit à apporter des réponses univoques aux évolutions de notre société. Que les risques soient alimentaires, industriels, urbains ou même terroristes, les dossiers imposent des ruptures telles que l'identification des causes, des conséquences et des responsabilités nécessite, lorsqu'elle est possible, de trop longues années d'investigations. L'explosion d'AZF ? Les suites de la crise de l'ESB ? L'impact réel des OGM ? Le danger des téléphones portables ? Nombreuses sont les questions de crise qui restent sans réponses.

Le cadre dans lequel les crises prennent place a évolué. Les années 80 et 90 ont permis de comprendre que le risque majeur existe et nous nous dirigeons aujourd'hui vers une société qui refuse l'existence d'une quelconque anomalie dans ses modes de consommation. On ne s'étonnera donc pas de voir la gestion de crise s'afficher comme une dimension clé de la pérennité des organisations, non comme un simple paravent dans le feu de l'action mais bien comme partie intégrante de la réflexion stratégique et prospective. Mais qui peut se vanter de la mener correctement de nos jours ?

« Le feu tue, les idées périmées aussi. » (Maréchal Foch)

L'idéogramme chinois représentant l'idée « crise » signifie à la fois « danger » et « opportunité » : tout ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort, et une crise est finalement  l'occasion, pour une entreprise ou une organisation qui arrive à en sortir, d'évoluer, de tirer un enseignement de ses erreurs et de repartir. A condition pour elle de se tenir sur ses gardes, car la prochaine crise n'est peut-être pas loin.